初入职场的HR，应该如何设计招聘流程？

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经常有HR说，公司很多制度都不完善，特别是招聘，经常是一笔糊涂账，时常是用人部门今天说要，明天就希望人到岗，后天又告诉你有了别的想法。
员工能够正常招进来，皆大欢喜，一旦出了问题，相关部门责任推脱自然无法避免。
因此HR负责人都希望能够制订一整套系统的招聘流程，将流程责任到人，不仅糊涂账能算清楚，工作效率也会快很多。
招聘流程的设计首先要考虑所在公司的实际情况，根据需要进行各个步骤的增删修改。其次，需要绘制招聘流程图，以最直观的方式展示工作步骤，既方便HR进行操作，又利于用人部门理解。
完善的招聘流程，是体现雇主品牌的有效方式之一，可以有效提升企业在应聘者心目中的形象。在此，可以根据下面这张图进行流程设计：



01用人部门提出招聘需求
招聘需求的提出，一般来说属于三类：计划内、计划外、离职补充。
计划内，就是在年初做人力需求规划的时候，已经明确说明需要增加的人数，具体涉及到哪些部门的哪些岗位。此类人员在做好招聘规划后，岗位信息就已经非常明确，按照计划招就可以了。
离职补充，只要在规划人数上限内的离职，都应该直接做补充，该类岗位的招聘其实是可以直接开展，不需要报领导审批的。
计划外，是属于某些原因新增的岗位，比如新的业务开展或者业务量的突曾而导致的人员需求，则必须经过领导审批，目的就是防止部门滥用人的情况。没有通过审批的，一律不开展招聘。
用人部门提交的招聘申请应经部门领导、HR部门领导、公司专管高层人员的批复，同时，还应与人员计划相适应，以此避免用人部门无所顾忌地扩充人员，或是在招聘中途无故对个别事项进行修改。
人员计划是根据下一年度公司经营战略制定的人员规划方案，对公司的人力资源运营有极大的指导作用。
在人员计划制定的时候，HR应与各部门一同，商讨确定来年的招聘计划。因此，在用人部门将招聘计划交到HR手中时，HR应先对招聘岗位及人员数进行检讨，确定招聘的必要性。
用人部门制作的招聘申请应包含以下几方面内容：招聘岗位、招聘原因、工作内容、招聘人数、招聘条件、要求到岗日期。
HR收到招聘申请时，先不要急于刊登招聘信息，而是先要对岗位职责及招聘条件进行深入分析。
在这里要考虑的是用人部门的隐形要求，可以直接与用人部门沟通，也可以通过侧面分析确定。
比如，有的部门工作氛围比较活跃，那么招聘岗位的隐形条件中就应有“性格外向、沟通能力强”这一条；有的部门领导会偏向具有可塑性的应届毕业生，有的领导就可能偏向经验丰富的候选者，这些内容都需要HR去了解。
02HR部门撰写岗位说明书
大部分岗位是不需要重新编写岗位说明书的，只有新增岗位，或者岗位内容有所调整的需要。为了确保准确无误，人员的需求和定位，HR要和用人部门沟通并达成一致意见。
建议HR每年更新一版岗位说明书，这么做的好处，一是有备无患，提升效率；二是每年的薪酬调查，也会用到这部分内容。
人员要求有变化时，用人部门要及时通过书面程序告知。为什么有时候会存在扯皮相互推诿的情况，就是没有做好相互沟通以及责任的具体化。
HR要让用人部门知道，招聘这件事他们参与了，他们就需要承担起相应的责任。
03发布招聘信息
招聘，无非是内部招聘和外部招聘。
内部招聘相对简单，在公司内部信息公开渠道发布岗位需求，让有兴趣的人员按要求提交申请表即可。对于通过内部面试的人员，做好工作交接，即可进行调动。
外部招聘，可分为网络招聘和内推。不同岗位、不同数量人员招聘，需要采用不同的渠道。
为了提高招聘渠道的准确性，建议在部门发出招聘需求的表单上，备注一栏，即建议招聘渠道。
因为，即便HR再怎么了解业务，毕竟程度也是有限的，而部门是非常清楚他们需要什么样的人，以及这些人可能从哪些渠道获得。虽然他们提供的渠道不一定能用或者全部用上，但至少为目标的寻找提供了一个方向。
同时，这么做的目的，也是要让部门参与到招聘中来。你说招聘慢？但是你建议的渠道就是那些呀。我按照你的建议去找人，有错？
内推，一样是要经过面试的，只是来源会轻松一些。同时，为了更好发挥内推的招聘效果，可以建立内部招聘奖励制度。
如果企业需要大批量引入新人，可以考虑校园招聘；如果需要业内的高端专业人士，可以考虑猎头或员工推荐；对于一线员工的招聘，也可以考虑当地政府机关下属的人才市场或代理招聘公司；招聘需求量不大的话，可以考虑网络招聘。
招聘方式确定后，要制定日程计划。有计划地进行招聘，可以防止招聘工作进展过慢，同时也可以随时给用人部门以反馈。
需要针对招聘方式进行费用预算，有些企业会在年初或年末制定一份整体的招聘计划，在具体实施时再进行检讨。如果招聘需求较小的话，一般不需要复杂的预算方案。
最后，在公布招聘信息时，要注意避免出现带有歧视性质的字眼，确保招聘信息内容明确、条例清晰、格式整齐。在进行网络招聘时，公司的信息一定要补充完整，因为这是应聘者了解公司的一个窗口。



04简历筛选和电话邀约
简历筛选是考察候选人的第一步，要根据筛选标准抓住其中的重点信息。比如，个人基本信息、每段工作经历的时间长短、以往工作内容的相关性、在校学生活动情况等。
在此建议企业建立自己的人才库，对于简历筛选过程中不符合当前招聘岗位要求，或者日后面试中未能录取的人员，可以做好记录，将简历放进人才库保存，以备将来有其他相关岗位需求再与之联系。
筛选到合适的简历后，可以先进行电话沟通，目的有三：
1.对简历中一些不明事项进行简单沟通；
2.介绍公司及岗位的基本情况；
3.初步考察应聘者的性格、态度。如果双方沟通的比较融洽，就可以考虑面试邀约。
同时，不论是否搜集到合适的候选人，HR都应积极与用人部门沟通，进行进度反馈，报告招聘现状及下一步计划。一方面防止用人部门的招聘计划有变却未及时告知，另一方面也体现了HR工作的专业性。
05面试流程设置和面试官培训
初面一般是由HR部门进行主导，建议面试尽量多的候选人，以确保筛选到最合适的人选。
终面环节，一般性岗位，建议录取人数与推荐候选人的比例为1:3。高端岗位，则可以减少候选人推荐，重点确保候选人的优秀程度。候选人推荐过多容易增加选择的困难度，过少则难以达到预期的招聘效果。
尽量减少面试次数。中小型企业建议面试在一天之内完成，大型企业也应该尽量在1个月内完成。如果面试周期比较长，中途要及时与优秀候选人进行沟通。
面试环节需要更多关注细节。
需要提前把简历发給部门面试者；需要在招聘规划的时候就确定好部门面试人，不允许随意更换；要求部门面试官不能让求职者等待时长超过多少分钟等。
这些细节，都是在明确用人部门和人事部门之间的责任划分。因为，面试成败，真的不是HR简单说了算的。部门的很多行为，也会导致面试结果的不可控。
曾听过一位HR同行讲过一次“抢人才”的经历，同行所在公司与一家竞争公司同时邀约了一位候选人。
两家公司地点很近，所以同行特意将面试时间定在竞争公司面试之后，让应聘者免去路上的奔波之苦。同行知晓自己公司的福利待遇低于竞争公司，因此就在时间上争取了机会。
在进行一次面试之后，马上向领导申请进行了终面，结束后立即通报应聘者被录取，安排办理后面的入职手续。而应聘者在给竞争公司打电话问后面的面试安排时，对方回应是遥遥无期。由此可见，面试安排对于招聘成果的重要性。
最后是针对面试官的安排，这里主要是针对用人部门的面试官，建议有能力的公司在日常组织一些面试官培训，以提高面试水平。
另外，建议为每名应聘者制作面试打分表，其中包括能力项目得分、面试官印象、录取结果，重点是要让用人部门的面试官在打分表上签字，确保事后不会随意变更。
06谈薪体检和录用
面试通过后的谈薪，按照公司薪酬要求进行就可以。虽然谈薪也有技巧，但实在谈不下来的，光有技巧也弥补不了。
比如，别人开口20W起步，公司最高只能給10W，就没有必要谈了。但真的遇到这种情况，HR也必须承担责任，在最开始筛选简历的时候，就应该pass这类人。
另外，有些求职者入职后两三天就离职了，这种情况，算谁的问题？
为了避免后序麻烦，应该在招聘制度里明确一点，入职多少天内离职，算HR的责任；入职多少天后离职，就算部门的责任。
做法看似不妥，但却无形中給HR和用人部门都设了红线，为了避免事情发生，两方都会想办法来尽量确保员工的顺利融入。
确定录取之后，一定要进行背景调查，据我们今年的人才诚信报告显示，目前全行业的作假率已高达46.7%。
与候选人沟通offer的时候，应将公司的福利待遇情况主动向应聘者说明清楚，其中包括劳动合同签订年限、试用期待遇、五险一金基数及比例、用餐、交通等应聘者可能关心的问题。
在双方都认可之后，安排应聘者进行体检，在此之前也同样有义务告知体检项目。与用人部门和应聘者确定入职日期后，就可以正式发送offer，但在制作offer时，应注意其中可能产生法律风险的地方。
为了帮助新入人员快速适应公司，建议在当天对其进行简单的入职培训，包括介绍公司基本情况、工作氛围情况、组织结构、部门架构、领导风格等，有利于新入人员对实际情况的熟悉。
人员录用一段时间后，本着对用人部门负责的态度，可以进行HR回访追踪，向用人部门了解新入人员情况，如果发现新入人员工作表现让用人部门领导不甚满意，可以与新入人员进行沟通，帮助其发现问题，确保人员稳定性。
HR有义务提醒用人部门做好试用期评价工作，对于给录取人员确定的业务目标及其日常表现都要体现在文字上，以防止其在试用期无法通过时产生法律争议。
最后，对于招聘的原始数据，一定要及时登记和存档。至少做到每月分析一次。只有对数据进行分析比较，才能更加清楚问题出在哪，之后才好去修正去弥补去提高。另外，有数据好说话，当部门投诉HR招聘不力时，才好拿数据去怼部门啊。
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